Wer auf Stabilität wartet, wartet vergeblich
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Kein Sturm, sondern dauerhafte Veränderung
Die Volatilität, die wir in den letzten Jahren erlebten, war kein Sturm, den es zu überstehen galt – sie war ein Vorgeschmack auf dauerhafte Veränderung.
Der jüngste Global Value Chains Outlook des World Economic Forum [1] bestätigt, was viele von uns bereits gespürt haben: Wir haben uns von zyklischen Störungen zu struktureller Volatilität entwickelt. Allein im vergangenen Jahr verteilten Zollstreitigkeiten über 400 Milliarden Dollar an Handelsströmen neu, während Störungen auf Schifffahrtsrouten die Containerkosten um vierzig Prozent im Jahresvergleich nach oben trieben. Für Führungskräfte in der Fertigung in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist dies kein Hintergrundrauschen – es ist die neue operative Realität.
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Resilienz als Wachstumstreiber
Was mich am meisten beeindruckt, ist nicht die Volatilität selbst, sondern vielmehr, wie Unternehmen darauf reagieren. Laut der Studie betrachten fast drei Viertel der Unternehmenslenkerinnen und -lenker Resilienz inzwischen nicht mehr als Kostenstelle oder Risikominderungsübung, sondern als echten Wachstumstreiber. Dies stellt einen grundlegenden Wandel im strategischen Denken dar, und ich bin überzeugt, dass dies genau die richtige Perspektive ist.
Die Industrieunternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, bewältigen die gleichen drei Herausforderungen. Erstens müssen sie über die reaktive Krisenbekämpfung hinausgehen, statt Stabilität vorauszusetzen. Das bedeutet, aufzubauen, die Störungen als Normalfall annehmen. Sie wollen Szenariomodellierung nicht nur für jährliche Strategiesitzungen, sondern als wöchentliche operative Disziplin nutzen. Zweitens benötigen sie eine einheitliche Dateninfrastruktur, die ihnen echte End-to-End-Transparenz verschafft – nicht nur über ihre eigenen Prozesse, sondern hinein in ihre Kunden und Lieferanten, wo sich die tatsächlich folgenschwersten Risiken verbergen. Drittens gestalten sie Lieferantenbeziehungen neu und setzen auf Zusammenarbeit und gemeinsame Prognosen statt auf transaktionale Konditionen und Preisdruck.
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Nicht nur Puffer, sondern ein organisationaler Rahmen
Das C-Level weiß, dass Volatilitäten existieren und es wird verstanden, dass Veränderung notwendig ist. Was aber nicht folgt, ist der tatsächliche Aufbau der organisationalen Fähigkeiten, um wirksam zu reagieren. Die meisten Unternehmen verfügen über die Daten, die sie benötigen – was ihnen fehlt, ist die Governance-Struktur, um koordinierte Entscheidungen über Kundenservice, Distribution, Produktionsplanung und Beschaffung hinweg zu treffen, wenn sich die Bedingungen schnell ändern.
Hier liegt die eigentliche Arbeit. Resilienz aufzubauen bedeutet nicht, überall Pufferbestände anzulegen oder die Lieferantenbasis zu verdoppeln. Es geht darum, ein Rahmenwerk der Supply-Chain-Planung und organisationale Agilität zu entwickeln, um bei sich ändernden Umständen schneller unterschiedliche Entscheidungen treffen zu können. Dies erfordert eine ehrliche Bewertung der aktuellen Fähigkeiten, durchdachte Prozessneugestaltung und nachhaltiges Engagement für den Aufbau neuer Kompetenzen in der gesamten Organisation.
Für Führungskräfte in der Industrie, die diesen Übergang bewältigen, lautet die Frage nicht, ob man sich anpassen sollte – die Marktkräfte werden diese Entscheidung für sie treffen. Die Frage ist, ob sie diese Fähigkeiten proaktiv und strategisch aufbauen oder ob sie zu reaktiven Veränderungen unter Druck gezwungen werden.
Quelle:
[1]: World Economic Forum: Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility [Aufgerufen: 16. Februar 2026]