In kürzester Zeit wieder auf Erfolgskurs: Integrierte Planung trifft auf Kosteneffizienz

Wenn Unternehmen heute Optimierungsprojekte initiieren, stehen oft schnelle, messbare Ergebnisse im Mittelpunkt der Erwartungen. Für viele Unternehmer erfordert dies nicht nur operative Verbesserungen, sondern auch ein grundlegendes Überdenken der Planungs- und Organisationsmodelle.

Unser Kunde, ein mittelständischer Hersteller von Elektrogeräten mit drei Geschäftsbereichen und globaler Präsenz, hatte genau solche Erwartungen. Das Unternehmen gilt als Innovationsführer in seiner Branche und verbindet modernste Technologien mit jahrzehntelanger Branchenexpertise.

Trotz Innovationsführerschaft und starker Marktposition wurden Kosten zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor. Unser Kunde sah sich mit steigenden Kosten gegenüber Wettbewerbern und geringer Produktivität konfrontiert. Die Planung war weitgehend reaktiv und wenig konsistent. Die operativen Prozesse waren durch chaotische Arbeitsabläufe gekennzeichnet. Eine siloartige Organisation sowie das Fehlen einer leistungsorientierten Kultur erschwerten zudem Abstimmung und Effizienz.

Um die Herausforderungen nachhaltig anzugehen musste die Organisation über isolierte Verbesserungsinitiativen hinausgehen. Die Ursachen lagen in der Wechselwirkung zwischen Planung, Prozessen, Organisationsstruktur und Führungsverhalten.

Daher entwarfen wir ein zweistufiges Transformationsprogramm. In der ersten Phase lag der Schwerpunkt darauf, vollständige Transparenz über den aktuellen Stand zu schaffen. Darauf aufbauend wurden faktenbasierte Verbesserungspotenziale identifiziert und in einen klaren, priorisierten Verbesserungsfahrplan überführt. In der zweiten Phase stand die Umsetzung im Vordergrund. Gemeinsam mit dem Kunden wurden mehrere Arbeitspakete gestartet, um den Fahrplan in die Tat umzusetzen. Dabei wurden Quick Wins gezielt mit strukturellen Verbesserungen in den Bereichen Planung, Ausführung und Organisationsgestaltung kombiniert.

Wir begannen mit einer zweiwöchigen umfassenden Bewertung, die den Fertigungsbereich, die Verwaltungsfunktionen und das Management umfasste. Durch Interviews, direkte Beobachtungen, Führungsstudien und detaillierte Datenanalysen erstellten wir ein umfassendes Bild der aktuellen Situation des Unternehmens. Dies bildete die Grundlage für die Bewertung von Produktivität und Effizienz sowie die Ermittlung konkreter Verbesserungspotenziale. Darüber hinaus wurde auch das Führungsverhalten analysiert und damit eine belastbare Basis für fundierte Feedback-Gespräche mit dem Management geschaffen.

Nach Klärung des aktuellen Stands und der Optimierungspotenziale pro Abteilung war es Zeit zu handeln.

Quick Wins
Gemeinsam mit dem Kunden setzten wir Quick Wins um, um erste sichtbare Erfolge zu erzielen und die Motivation für weitere Veränderungen zu steigern. Wir regten die Mitarbeitenden an, ihre Prozesse neu zu denken und selbst Verbesserungen zu initiieren, sodass Veränderung auf allen Ebenen aktiv gelebt wurde.
Das Ergebnis: eine Organisation, die frühzeitig Erfolge feierte, aktiv lernte und Veränderungen eigenständig vorantrieb.

Management System
Als ersten Schritt führten wir ein Managementsystem zur zeitnahen Leistungsmessung und Kapazitätssteuerung ein.  Innerhalb kurzer Zeit erhielt das Management ein praktisches Instrument und einen klaren Prozess, um Ziele festzulegen, die Einhaltung regelmäßig zu bewerten, Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und die Umsetzung zu tracken.
Das Ergebnis: höhere Produktivität, stärkere Leistungskultur.

Sales & Operations Planning (S&OP)
Als Nächstes befassten wir uns mit der Planung und den Prozessen. Wir implementierten S&OP, um die Lücke zwischen strategischer Planung und Tagesgeschäft zu schließen, sodass das Unternehmen nach einem einheitlichen, konsensbasierten Plan handeln konnte. Zusätzlich führten wir ein Stabilisierungsfenster in der Produktion ein, das für planbare Abläufe sorgte und kurzfristige Engpässe besser abfederte.
Das Ergebnis: höhere Planungsgenauigkeit, verbesserte Produktivität, kürzere Vorlaufzeiten für Bestellungen.

Neuausrichtung Prozesse und Organisation
Parallel zu den anderen Arbeitspaketen arbeiteten wir gemeinsam mit dem Management Team an der Verbesserung der Kollaboration zwischen den Abteilungen und Abbau prozesshemmender Schnittstellen. Ausgehend vom Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens und den entsprechenden Kundenerwartungen in den Berührungspunkten entlang der Customer Journey richteten wir die Kundenprozesse neu aus. Die Veränderung der Abläufe und Verantwortungen ergaben neue Anforderungen an die bisherige funktionale Organisationstrukturen. Durch koordiniertes Change Management und klare Kommunikation unterstützten wir die organisationale Veränderung hin zu einem durchgängigen prozessgetriebenen, kundenorientierten Modell.
Das Ergebnis: effiziente Abläufe, schnellere Durchlaufzeiten, kürzere Entscheidungswege

Die Transformation lieferte innerhalb von nur 12 Monaten messbare und nachhaltige Ergebnisse:

• Die Produktivität stieg um 16 Prozent.
• Die Vorlaufzeiten für Kundenaufträge wurden um 35 Prozent reduziert.
• Die OTIF-Leistung (On-Time-In-Full) verbesserte sich um 18 Prozent.
• Das Projekt erzielte innerhalb des ersten Jahres eine mehr als fünffache Kapitalrendite (ROI).
• Vor allem aber wurde eine Leistungskultur etabliert, die sicherstellt, dass die Verbesserungen auch über den Projektzeitraum hinaus Wirkung zeigen.

Weitere Informationen zur Kosteneffizienz finden Sie in unseren Insights.