Mit einer professionellen Supply Chain Organisation zu nachhaltigem Wachstum

Greiner Packaging International, ein Geschäftsbereich der Greiner AG, ist ein führender europäischer Hersteller von steifen Kunststoffverpackungen für die Lebensmittel- und Non-Food-Branche. Mit über 60 Jahren Erfahrung betreibt das Unternehmen 30 Standorte in 19 Ländern und beschäftigt rund 4.900 Mitarbeitende. Im Jahr 2023 erzielte Greiner Packaging International einen Umsatz von 845 Millionen Euro, 40 % des Gesamtumsatzes der Greiner Gruppe.[1]

Das Produktportfolio umfasst Becher und Flaschen, bedruckt oder mit Sleeves, mit oder ohne Barrierefunktion.

Mit der internationalen Expansion von Greiner Packaging International stieg auch die Komplexität im operativen Geschäft. Allerdings fehlte ein einheitliches Rahmenwerk für das Supply Chain Management (SCM). Jede Produktionsstätte hatte eigene Prozesse entwickelt, was zu inkonsistenten Abläufen, unterschiedlichen Reifegraden und mangelnder Abstimmung innerhalb des Unternehmens führte.

Ohne eine zentrale SCM-Struktur blieben Verbesserungsinitiativen voneinander isoliert. Lokale Optimierungen hatten Vorrang vor gruppenweiten Zielen, was zu internen Ressourcenkonflikten, schwankenden Servicelevels und ineffizienter Produktionsauslastung führte. Zudem fehlte ein strukturierter taktischer Planungsprozess, wodurch Kapazitäten oft reaktiv statt vorausschauend zugewiesen wurden.

Diese Situation erschwerte eine effektive Skalierung und beeinträchtigte die Fähigkeit des Unternehmens, flexibel auf Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren. Es wurde deutlich, dass ein reiferes, integriertes Supply Chain Management erforderlich war, um nicht nur aktuelle Probleme zu lösen, sondern auch nachhaltiges Wachstum zu unterstützen.

Greiner Packaging International arbeitete mit den Expertinnen und Experten von TenglerConsulting zusammen, um eine moderne, professionelle Supply Chain Organisation aufzubauen, die die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt.

Das Projekt begann mit einem umfassenden Benchmarking von fünf ausgewählten Produktionsstandorten. Durch Daten- und Prozessanalysen bewerteten wir die Reifegrade des SCM in den einzelnen Werken und priorisierten die identifizierten Pain Points. Eine monetäre Bewertung der Potenziale half dabei, den weiteren Weg zu priorisieren.

Auf Basis dieser Erkenntnisse entwickelten wir ein gruppenweites Performance Management-Rahmenwerk für die Supply Chain. Dies umfasste klar definierte Kennzahlen (KPIs), ein standardisiertes Messverfahren sowie klare Rollen und Verantwortlichkeiten für das Performance Management. Wichtig war auch die Implementierung eines strukturierten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der nicht nur Abweichungen identifizieren kann, sondern auch deren Ursachen analysiert und Korrekturmaßnahmen trifft.

Wir führten zudem einen Integrated Business Planning-Prozess (IBP) ein, der zunächst in einem Pilot-Standort getestet und verfeinert wurde, bevor er gruppenweit ausgerollt wurde. Dieser Planungsprozess schuf ein Forum für bereichsübergreifende Abstimmungen und ermöglichte proaktive, taktische Entscheidungen zur Kapazitätszuweisung und Produktpriorisierung.

Zur Unterstützung dieser neuen Arbeitsweise halfen wir beim Aufbau einer professionellen Supply Chain Organisation. Dies beinhaltete die Definition geeigneter zentraler und lokaler Rollen sowie die Sicherstellung, dass Planungsverantwortlichkeiten klar mit Entscheidungsbefugnissen abgestimmt waren.

Abschließend implementierten wir differenzierte Servicelevels und Lieferstrategien, die auf spezifische Kunden- und Produktgruppen zugeschnitten waren. Beispielsweise wurde für einen Großteil der Nachfrage der Entkopplungspunkt vom Fertigwarenlager zum Halbfertigwarenlager verlegt. Dies ermöglichte es Greiner Packaging, besser auf unterschiedliche Marktbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig Ressourcen effizienter einzusetzen.

Mit einer klaren Organisationsstruktur und einem integrierten Planungsprozess vollzog das Unternehmen einen grundlegenden Wandel von reaktivem Krisenmanagement hin zu proaktiver, bereichsübergreifender Entscheidungsfindung. Das Management konnte nun Konsens über die taktische Kapazitätsplanung erzielen, interne Konflikte reduzieren und einen reibungsloseren Betrieb ermöglichen.

Eine zentrale Voraussetzung für diesen Erfolg war die Gestaltung und Implementierung des Integrated Business Planning-Prozesses – sowohl auf lokaler als auch auf zentraler Ebene. Diese Prozessbasis ermöglichte nicht nur sofortige operative Verbesserungen, sondern legte auch den Grundstein für die Digitalisierung. Basierend auf den neu definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Planungszyklen wurde eine klare funktionale Anforderungsspezifikation erstellt. Dies ermöglichte eine strukturierte Tool-Auswahl auf Basis des implementierten Planungsprozesses als “Proof of Concept”. Die Entscheidung fiel auf SAP IBP, dessen Implementierung in Folge zielgerichtet und effizient verlief.

Die Produktionsleistung der Werke wurde transparenter, was gezieltere Unterstützung und eine bessere Ressourcenzuweisung im gesamten Netzwerk ermöglichte. Der differenzierte Serviceansatz verbesserte die Leistungserbringung für Schlüsselkunden und -produkte und schuf gleichzeitig Kapazitäten für strategische Marktbearbeitung. Der Wechsel von einer „Push“- zu einer „Pull“-Mentalität im SCM, ermöglicht durch die Optimierung des Entkopplungspunkts, führte zu einer erheblichen Reduktion des gebundenen Kapitals.

Im Pilot-Standort, in dem der Planungsprozess erstmals eingeführt wurde, schuf der neue Ansatz Transparenz für einen Leistungsvergleich zwischen Standorten. Diese neu gewonnene Transparenz ermöglichte datengestützte Anpassungen in der Produktionsplanung – insbesondere die bedarfsgerechte Ausrichtung der Kapazitäten sowie die gezielte Reduktion von Schichtmustern in ausgewählten Bereichen. Diese gezielten Änderungen führten zu einer signifikanten Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) und demonstrierten deutlich das operative Potenzial des neuen Planungsmodells.

„TenglerConsulting hat uns von Anfang an klar aufgezeigt, was notwendig ist, um eine zukunftsfähige Supply Chain aufzubauen. Von der Prozessoptimierung über die Planung und Organisation bis hin zur integrierten Planung – das große Ganze. Die schrittweise Umsetzung der Projektziele erfolgt hochprofessionell, und die Einbindung unseres Teams ist absolut umsetzungsorientiert.“

Quelle:
[1] Greiner, 2025: “Greiner Packaging | Kennzahlen 2024” [Aufgerufen: 7 Mai 2025].

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