Prozessoptimierung in der Automobilbranche

Der Kunde, ein internationaler Hersteller im Automobilsektor, ist auf die Entwicklung, Verarbeitung und Produktion von Aluminiumprofilen spezialisiert. Bekannt für seine langjährige Erfahrung in der Branche und seine innovativen Lösungen, spielt der Kunde eine entscheidende Rolle in der Lieferkette der Automobilindustrie.

Der Kunde stand vor mehreren bedeutenden betrieblichen Herausforderungen. Kapazitätsengpässe in Produktion und Logistik führten zu erheblichen Ineffizienzen und Verzögerungen. Hinzu kamen ein hoher Auftragsrückstand und eine niedrige Liefertreue (OTIF, on time in full) von nur 50%, wodurch die Kundenzufriedenheit und das Serviceniveau stark beeinträchtigt wurden. Zusätzlich waren die Beschaffungsprozesse von der Produktion abgekoppelt, was zu hohen Lagerbeständen und wiederkehrenden Qualitätsproblemen führte. Die Organisation war in Silos aufgeteilt, und es mangelte an Verantwortung und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Verschärft wurden diese Probleme durch die fehlende Transparenz in der Lieferkette, die eine effektive Entscheidungsfindung behinderte.

Der erste Schritt war die rasche Entwicklung und Implementierung eines „Emergency Sales & Operations Planning (S&OP)“ Prozesses zusammen mit den erforderlichen Planungstools. Darüber hinaus wurde ein datengesteuerter Ansatz mit der Einführung von Kennzahlen (KPIs) eingeführt, um eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Die Beschaffung wurde bedarfsorientiert ausgerichtet. Das heißt, Lagerbestände wurden an den Kundenbedarf und die Produktionsleistung angepasst. Darüber hinaus wurden durch die Einbindung aller relevanten Abteilungen in einen regelmäßigen S&OP-Zyklus die bestehenden Silos aufgelöst und der Übergang zur Prozessorganisation eingeleitet.

Ein wesentlicher Erfolg war die rasche Einführung eines One Plan-Ansatzes zwischen Sales und Operations der das Kapazitätsmanagement deutlich verbesserte. Der Wechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung erzeugte einen starken Impuls für eine verbesserte Zusammenarbeit und mehr Eigenverantwortung, was zu effizienteren Abläufen führte. Die erhöhte Transparenz in der Lieferkette ermöglichte eine fundierte und schnelle Entscheidungsfindung. Der Übergang zu einer bedarfsorientierten Beschaffung führte zu einer Reduktion der Lagerbestände um über 20%, wodurch wertvolles Kapital freigesetzt wurde. Vor allem aber verbesserte sich die OTIF-Leistung drastisch auf über 80%, wodurch der Auftragsrückstand erheblich reduziert und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden konnte.

Indem der Kunde die verbesserte und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gefördert hat, wurden nicht nur die unmittelbaren Herausforderungen gemeistert, sondern auch die Voraussetzungen für nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit im Automobilsektor geschaffen.