Raus aus dem „operativen Firefighting“ – aber wie?

Diese Situation kennen viele Unternehmen (von KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) bis zu den großen) in der Industrie: Nachfrageschwankungen und Produktionsengpässe lösen Notsituationen aus. Das Management springt in das operative Geschäft und trifft tagesspezifische Entscheidungen, um einzelne Kunden zufrieden zu stellen und die „Ware irgendwie noch rauszubekommen“.

Die Fokussierung auf operative Themen bedeutet umgekehrt zu wenig Zeit, um den Blick nach Vorn zu richten und mittelfristig die Kapazitäten proaktiv nach Kundenanforderungen auszusteuern. Man gerät in einen Blindflug und übersieht damit vermeidbare Situationen, die im Tagesgeschäft durchschlagen.

So beginnt ein Teufelskreis des „Firefightings“: Mehr Zeit mit dem Lösen operativer Probleme heißt weniger Zeit für proaktive Problemlösung. Und das heißt wieder mehr Probleme, die dann im operativen Geschäft auftreten.

Aufbau einer proaktiven Steuerung der Ressourcen ist die schnelle und wirksame Lösung, um den Teufelskreis zu brechen und Planungskultur zu verändern. Im Allgemeinen ist es eine geregelte Routine, die erlaubt die potenziellen Probleme proaktiv zu erkennen, mögliche Planungsszenarien zu simulieren und die besten Entscheidungen im Sinne des Unternehmens proaktiv zu treffen.

Raketenwissenschaft? Sicher nicht!
Komplex in der Umsetzung? Mit einem richtigen Ansatz gelingt es schnell mehr Ruhe in die operative Planung und Abwicklung zu bringen sowie das Vertrauen zwischen den Abteilungen aufzubauen.

Schritt eins: klein und einfach starten mit einer operativen Kapazitätssteuerung
Die erste Herausforderung ist es, den Blick Stück für Stück aus dem operativen Geschäft wieder nach vorn zu richten.

In einer Pilot-Phase liegt der Fokus auf der Steuerung von Kapazitäten mit hohem Engpassrisiko, um den größtmöglichen Effekt zu erreichen. Mit wenig Aufwand für die Beteiligten und minimalem IT-Bedarf bekommt man in kurzer Zeit mehr Ruhe in die Lieferkette.
Mit den Pilot-Ergebnissen gewinnt man die Akzeptanz im Unternehmen und beginnt den kulturellen Wandel – vom reaktiven zum proaktiven Agieren. Den involvierten Personen öffnet es die Augen, die bisherigen Verantwortlichkeiten kritisch zu hinterfragen und sich aktiv bei der Veränderung der Planungsprozesse einzubringen.
Wir durften dabei Unternehmen begleiten und erlebten Produktivitätssteigerungen (Gesamtanlageneffektivität (OEE)) von 10-15% und Verbesserungen der Liefertreue (Anteil der rechtzeitigen und vollständigen Lieferungen (OTIF)) von 5-10%.

Nach der erfolgreichen Pilot-Phase startet der Übergang zur Prozess-Organisation, man öffnet Schritt für Schritt den Fokus, nimmt auch weitere Ressourcen in die operative Kapazitätssteuerung auf und entwickelt die langfristige IT-Lösung.

Parallel zur Implementierung der operativen Kapazitätssteuerung für alle Ressourcen und Standorte startet der nächste Schritt.

Schritt zwei: Planungshorizont, Planungsfokus und Teilnehmerkreis erweitern mit Sales & Operations Planning (S&OP)
Ist mit der operativen Kapazitätssteuerung der Blick nach vorn in die kommenden Wochen geschaffen, kommen Fragen auf, die in demselben Prozess nicht beantwortet werden können:

• Wie sieht es mit der Auslastung der verfügbaren Kapazitäten mittelfristig aus?
• Wie belegt sind meine Produktionslinien / Lager? Wie weit sind meine Versorgungslinien bei Lieferanten erschöpft? Ist ein Abbau bzw. Aufbau der Kapazitäten notwendig?
• Welcher Instandhaltungsplan ist am sinnvollsten?
• Wie verteilt man den Bedarf kostenoptimal auf die Produktionsstandorte?
• Wie sieht es dieses Jahr mit dem Personalbedarf aus? Und nächstes Jahr?
• Wie richtet man die Kapazitäten für ein Produktstart am besten aus?

S&OP erlaubt diese Fragen zu beantworten und eine gemeinsame Sicht im Unternehmen zu erreichen. Wichtig zu beachten: Dieser Planungsprozess ist ein zusätzlicher Baustein und ersetzt die operative Kapazitätssteuerung nicht.

Ein funktionierender S&OP Prozess hebt Transparenz und Vertrauen in der Lieferkette (extern wie auch intern). Man bricht etwaiges Abteilungsdenken, oder auch “Silo-Denken” auf, um abteilungsübergreifend und gemeinsam die besten Lösungen aus Unternehmensperspektive zu finden.

„Es geht darum die Probleme zu erkennen bevor sie auftreten. Das erfordert neue Prozesse, andere Verantwortlichkeiten in der Aufbauorganisation und eine andere Unternehmenskultur.“
Andreas Tengler, Partner bei TenglerConsulting

Die von uns begleiteten Unternehmen erreichten neben der Transparenz und einer proaktiven Prozessorganisation auch Steigerungen der Liefertreue um weitere 10-20% und Bestandsreduktionen um bis zu 20%, was zu Verbesserungen der EBIT-Profitabilität (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um 5% führte.
Lesen sie hier mehr dazu, wie wir Schritt eins und zwei bei einem KMU umgesetzt hatten.

Ist die operative Kapazitätssteuerung mit einem S&OP Prozess aufgesetzt, gilt es nun, weitere Stakeholder zu integrieren, um die Resilienz und Effizienz der Lieferkette zu festigen.
Mehr dazu finden Sie in unserem Artikel: „One Plan“ – für eine nahtlose Integration der Supply Chain.

Der Weg aus dem „Firefighting“ zurück in eine aktive Rolle ist eine ernstzunehmende Herausforderung, die für Verantwortliche gerade in KMUs unüberwindbar erscheint. Wir kennen und verstehen diese Situationen, in denen wir bereits oft erfolgreich unterstützen durften.

Durch die vielzähligen Projekte haben wir die Erfahrung, unseren Lösungsansatz auf die jeweiligen Herausforderungen des Unternehmens anzupassen. Dabei finden wir den schnellsten Weg zur Lösung und achten auf die Nachhaltigkeit der Umsetzung.

Erfahren Sie noch mehr über Supply Chain Planung hier und in unseren Insights.